14 zasad Deminga

W Edward Deming był amerykańskim statystykiem, który znacząco wpłynął na rozwój Japonii po II Wojnie Światowej. Jest on jednym z twórców filozofii TQM (Total Quality Management). W czasie swojego pobytu w Japonii (w latach 50 i 60tych) Deming nauczał japońskich menadżerów i inżynierów metod i technik zarządzania, pozwalających na osiągnięcie bardzo wysokiej jakości produkowanych wyrobów. Deming powrócił do USA i dopiero w latach 80tych XX wieku został zauważony przez amerykański przemysł i media, kiedy to japońskie wyroby znacznie przewyższały swoją jakością amerykańskie.

W swojej książce "Out of the crisis" Deming zawarł zestaw 14 punktów, których stosowanie powinno zapewnić amerykańskiemu przemysłowi znaczącą poprawę jakości i konkurencyjności.

14 punktów wydaje się być zbiorem dość radykalnych idei, ale aby zrozumieć ich sens należ zwrócić uwagę na fakt czym dla Deminga była zmienność. Wzrost zmienności procesów (z co za tym idzie wyrobów) powoduje powstawanie strat.

Przykładowo wzrost zmienności dostaw (terminowości, cen, jakości) powoduje, iż niezbędne są magazyny bezpieczeństwa, zabezpieczenia finansowe, dodatkowe kontrole jakości, zmiana dostawcy itp. a to jest właśnie strata, która wpływa na konkurencyjność firm.

Zastąp krótko-terminowe doraźne działania długofalowym planowaniem. Cele strategiczne powinny być stałe na ile to tylko możliwe. Kierownictwo nie może zmieniać celów jak przysłowiowa "chorągiewka na wietrze" - to powoduje zaburzenia i dezorganizacje w firmie, a więc wprowadza większą zmienność. Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości

Tą nową filozofię o której mówi Deming ma zaadoptować kierownictwo firmy (a nie tylko pracownicy). Jeżeli kierownictwo tego nie zrobi - to nici z kolejnych punktów...

Należy zawrzeć jakość w samym produkcie (jego projekcie i procesie jego wytwarzania). Należy dążyć do tego, by zredukować zmienność w procesach wytwarzania a dzięki temu jakość wyrobów będzie na tak wysokim poziomie, że kontrola nie będzie wymagana lub będzie na minimalnym poziomie.

Zakup na podstawie tylko najniższej ceny jest krótkowzroczną polityką. Należy z takiego podejścia zrezygnować i zastąpić je zakupami uwzględniającymi koszt całkowity. Dążyć do tego, by dany element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.

Kierownictwo powinno stale doskonalić system przez ulepszanie poszczególnych procesów w organizacji. To pozwoli na podniesienie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest też zapewnienie takiego klimatu w organizacji, aby pracownicy odczuwali radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.

Jeżeli pracownicy nie są dobrze przeszkoleni - pracują z różną jakością i wydajnością, a to wprowadza zmienność. Szkolenia na stanowisku pracy (instruktaż) pozwala na zmniejszenie zmienności procesu i podnosi jakość i produktywność.

Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Poprawa jakości jednocześnie podnosi wydajność. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.